陳華昌

捷成PVC軟膠製品廠以3,000元資金創辦，開廠初期，廠房僅足300呎，月租300元，以分期付款購買機器。陳華昌長期留守機房，坦言創業之初甚為無知，不懂如何接單、買料、開料、計算成本，諸事向老行尊請教，並請舊東家分發加工訂單。陳華昌早年向田氏化工的姚經理買原料，坦言自己資金不足，要求田氏容許60天賒數貨期，姚經理欣賞陳華昌坦率，決意破例相助。捷成從1969年開廠至1977/78年，由只有1名工人擴充至70至80名工人，因勞動成本低廉，生意興隆，每晚開廠至凌晨2時，先後生產文具和女裝銀包。開業8年後，陳華昌審查帳目，驚覺歷年虧本高達50萬元，母親和模具師傅曾多番規勸早日結業。

陳華昌歸納開首8年失敗原因如下：一、製品產值太低；二、同業競爭劇烈；三、計帳方式落伍，忽略水電等運作費用；四、洋行居中壓榨；五、客戶拖欠貨款。 開業初年，捷成依賴洋行接外國訂單，陳華昌平日到尖沙咀和中環洋行扣門，因議價能力不足，慣遭洋行壓低貨價。1978年，陳華昌經過檢討，改變策略，放棄生產女裝銀包，並接洽專做品牌客戶的洋行，轉而為史諾比、迪士尼、星球大戰、Hello Kitty等卡通品牌生產文具，同時加強品質和貨期保證。捷成開始轉虧為盈，品牌生意維繫到今天，並擴充至袋類製品。陳華昌認為，名牌產品貨價較高，利潤合理，訂貨量大，訂單穩定。捷成生意逐漸上軌道後，向銀行借貸手續日漸簡便，得以擴充廠房和設備。陳華昌感慨營商猶如逆水行舟，他在1970年代初低勞動成本時虧本，反而待1970年代末工資上漲時方賺錢。陳華昌坦言，與洋行談判困難，考慮到廠房和工人規模有限，只能以誠意和低價打動對方。

捷成PVC軟膠製品廠首間廠房位於大角咀的民居，3個月後因廠地不敷應用，搬至紅磡黃埔街，月租350元，廠址位於一梯兩伙的舊樓，毗鄰民居。高週波機運作時噪音擾民，甚至干擾飛機飛行安全，捷成曾遭電燈公司斷電。陳華昌相信，在1960年代至1970年代，約七成工廠為住家式山寨廠，裝置高週波機的工廠集中在大角咀和西環。1974年，陳華昌擴充廠房，以便提高產量，容納更多機器，將捷成搬到新蒲崗七寶街的正規廠房，與一間織嘜廠合租2,400呎的廠址，兩年後搬入隔鄰單位，廠房面積增至3,000呎，及後擴充至8,000呎，逐步提升產量。1982/83年再搬至五芳街，廠地12,000呎。捷成創業時只有陳華昌兄弟兩人，廠房只有「一張枱、兩張凳、一部機」，弟弟負責裁床和啤機，由陳華昌傳授技術。當年設有閘機裁切原料。廠房搬到黃埔街時增聘4至5名工人。

早期捷成主要聘用年輕女工，手腳並用操作啤機，工作容易上手，應徵者不必經驗，日薪4元，10小時工作。弟弟習得基本技術後，進而兼管廠內雜務。1976年，捷成搬到3,000呎廠房時開始分部，計有裁床、包裝、啤機、下欄（又稱「雜工」，處理產品部件）等部門，及後增闢印花部。文具生產涉及5至6個工序，銀包生產約30個工序，生產過程損耗大，捷成生產銀包時虧蝕嚴重。1978年起捷成以代工生產模式經營，由客戶交來產品樣則，然後據樣則製作貨辦，待客戶滿意並落單，即可投產。非代工生產訂單的產品則俗稱「行貨」。捷成轉營代工生產業務後，加強內部管理、貨期準繩和品質控制，洋行有時派人巡視廠房，皆滿意捷成表現。

捷成PVC軟膠製品廠創業時女工日做10小時，陳華昌和家人日做15小時，星期日如常上班。捷成在1970年代中期搬到七寶街時，勞工法例規限女工和童工的工時，超時工作要申請。當年陳華昌的哥哥和妹妹相繼加入捷成，工廠採用家庭式經營，妹妹主管包裝，弟弟主管裁床，哥哥主管接單，母親間中來廠幫工，陳華昌總攬全廠事務。陳華昌家人定時支薪，但工資並不正規。廠房擴展至3,000呎時，捷成全廠有50至60人，分為機房、裁床、包裝等專責部門。捷成1983年搬入五芳街12,000呎廠房時，人員增至150至160人。陳華昌認為，細廠鮮有人事管理概念，管理層和工人直接溝通，現在才設有人力資源部。捷成早期由部門主管聘請屬下的工人，陳華昌和主管共同訂定薪酬。他坦言捷成擴展至12,000呎時，依舊以山寨廠方式運作，沒有考核和培訓員工的制度。陳華昌認為，山寨廠的優點是溝通方便，管理層可了解員工感受，即時糾正管理問題。

1980年代初，電子、假髮、玩具、牛仔褲等行業與塑膠廠競爭工人，捷成工人流動大，任期達3至4年者已屬長久，陳華昌不能熟記全部員工名字。捷成為留住工人，改善廠房環境，安裝空調。陳華昌認為，PVC塑膠廠安全問題不大，捷成在新蒲崗投產時，已按勞工處規範為工人配備護罩，廠內無嚴重工業意外。捷成在新蒲崗時難聘年輕女工，女工一般到電子廠和玩具廠工作，捷成聘用老婦為包裝工，陳華昌讚賞老人勤快。捷成主要聘用少女當啤工，後期吸納男工出任。1980年至1995年，香港工業最為興旺，各行業爭聘工人；1995年，工廠北移，本地工業開始走下坡。捷成在1985年北移內地設廠，吸收廉價勞工，提升競爭力。

1985年，捷成的代工生產業務轉型，重點從歐美客戶轉至日本客戶（例如「無印良品」），由專做日本客戶的洋行接單。當年捷成規模和產量有限，不能直接與日本客戶接洽，仍需經洋行做中介。捷成因有多年代工生產業務的經驗，足以符合日本客戶對品質和貨期的要求。捷成在深圳設廠後因生產成本下降，貨價亦隨之下調，外國客戶同意捷成將生產線北移。捷成在羅湖水庫設廠9年，廠房面積擴充至3萬呎；1996年因廠租升幅過劇，改在東莞買廠房投產，生產工場佔地12萬呎。深圳廠房高峰期聘用500至600名工人，東莞廠房高峰期有3,200人。1985年，捷成北移設廠後，陳華昌對內地生產有信心，結束香港廠房生產，即年遣散生產工人，只保留接單、採購、會計、船務等部門，把廠房轉型為貨倉和轉貨站。現在港商大多將採購、會計等部門北移，陳華昌為顧及下屬就業問題，仍將相關部門保留在香港。陳華昌回顧港廠北移進程，指出早年因為內地承包者管理不善，不少開荒者虧損和倒閉，及後港商直接管理才漸上軌道。

捷成PVC軟膠製品廠北移後，工人、廠地和營業額倍增。內地工資遠低於香港，捷成容易聘請工人，但要為工人提供食宿。陳華昌自言捷成北移後仍以「大山寨」形式運作。陳華昌認為，多數港商在內地設廠，即使擁有多達萬名工人，但管理仍不脫山寨模式：廠主「一言堂」管理全廠，職員沒有接受相關專業培訓，例如管理和採購等，人員崗位嚴重錯配，企業運作欠缺系統，因此舊式工廠問題叢生，相繼倒閉。陳華昌舉例說，不少農民工因勤力獲提拔為管工，沒有接受管理訓練。陳華昌謂，現在工人流動大，權壓式管理已過時，企業必須建立管理系統，搞好勞資關係。

陳華昌回顧捷成投入代工生產後的業績：1978年至1985年每年獲利微薄；北移後未能把握黃金時機，只有蠅頭小利。陳華昌認為原因有二：一、產品產值低；二、歐美國家環保觀念日益普及，抗拒毒性較強、難於分解的PVC物料，部分歐洲國家禁止進口PVC產品，減低對捷成產品的需求。1989年，捷成開始生產袋類製品，並以此為主要業務，逐步取代高週波機製品。袋類產品產值大、需求高，物料以布和尼龍為主，車袋所需技術和機器與PVC產品不同。捷成亦要由新貿易公司覓單。捷成在東莞設廠後，採取綜合發展，設置絲印、繡花、注塑、啤壓、噴油、鈎扣、拉鍊等部門，以一條龍方式生產，有助確保品質和貨期，滿足日本客戶要求。一條龍生產缺點是成本高，在PVC製品業並不流行，捷成排除萬難步向一條龍，因此受不少日本品牌公司青睞，紛紛送上訂單。現今捷成的客戶，日本客戶佔八成，英美客戶兩成。陳華昌認為，捷成在行內屬中等規模，最大規模者員工可達萬名，一般袋廠聘用300至500人。

1990年代，捷成PVC軟膠製品廠建立自家品牌。陳華昌認為，代工生產業務回報較低，一方面，廠家依賴洋行接單，被洋行賺取差價；另一方面，代工生產業務市場競爭劇烈，外國品牌企業同時向多個香港廠家發單，甚至將同類或同款產品交數間工廠承產，構成同行惡性競爭。捷成遂聘請設計師，設計熊貓商標，在筆袋等產品印上熊貓圖案，由洋行向東歐市場主動推銷。最初幾年反應理想，無奈好景不常，最終因生意不佳而結束品牌生意。陳華昌分析捷成走品牌路線失敗原因：一、捷成品牌國際知名度不足，缺乏銷售網絡；二、熊貓商標只是應用在單一產品上，集中在袋類製品，難以與Hello Kitty等老牌競爭。陳華昌認為，外國客戶手執產品設計權，多不願與本地廠家合作做品牌，捷成只能返回代工生產業務的老路，與品牌客戶各司其職、各取所需，他亦滿意目前的合作模式。

現在捷成的客戶約八成來自日本，捷成在日本已有相當名望，顧客自行上門洽談生意。本地同行做日本人生意不多，日本客戶對品質和貨期要求高，符合要求的港商不多。在捷成30多年的成長過程中，陳華昌不斷反思和積累經驗，提升捷成的水平至客戶所需。陳華昌強調，經營工廠是高深學問，廠家需要正規的工商管理訓練，方能令企業盡快走上軌道，否則只是事倍功半，在精神和錢財上蒙受不必要損失。陳華昌憶述，不少廠家乃師傅出身，早年以微薄資本創業，缺乏專業知識，當工業北移後廠內勞工規模倍增，山寨式管理開始出現毛病，廠家管理水平不足之弊，北移初期生意興盛管現尚未表露，至招聘工人發生困難時山寨廠的弊端更為凸顯。