1970年代的海外發展: 接IBM生意和成立工程部
1970年代中期,依利電腦配件有限公司發展海外市場。當年全球最大線路板生產商國際商業機器在台灣設國際採購部,從遠東地區搜購電子零配件,減低總公司生產成本。1975/76年,依利主動聯絡IBM的IPO,送上數十件線路板貨辦,並交代貨價和貨期,IPO初步認可依利產品後,派部門經理來港巡視依利土瓜灣廠房,該位經理向蘇章盛讚揚依利產品:「I couldn't believe in such kind of building you can build up that kind of quality」,IBM自此成為依利密切伙伴。蘇章盛向IBM售貨時,可直接問對方的預算價格,IBM出價遠超依利的生產成本,雙方交易不用議價。隨後依利線路板開拓美國市場成功,客戶包括惠普和西門子。依利的線路板業務並非採取代工生產模式,這模式不適用於零配件生產,依利自行包辦產品設計和生產工藝。蘇章盛強調線路板的技術發展跟隨半導體。美國電子公司開發新產品後,供應線路板的依利同時要提升技術,自動追上市場水平。依利設有工程部,由蘇章盛親自領導實驗工作,在1970年代末開發電訊產品。 蘇章盛對技術興趣強烈,在客戶公司洽談訂單時,主動要求參觀客戶廠房,例如見識過洛歇的紅外線坦克,大開眼界,為依利發展帶來創新意念。蘇章盛認為,美國公司對技術轉移抱開放態度,除了機密軍用科技或研發中產品外,樂意與依利交流技術趨勢;後來美日電子技術競爭激烈,美國為防日本人偷取技術,禁止日本訪問者在廠房拍照。蘇章盛讚揚美國企業重視誠信,批准華人出任香港分公司的總經理,他對美資公司模式深表認同。依利創立時,是東南亞第一間印刷線路板廠;5至6年後有員工離職創業,開始面對本地競爭者。依利因早年發展迅速,數年內已成為業內老大哥,與客戶談判,在貨價和產品有選擇權,未受其他競爭者威脅。線路板生產是度身訂造,產值較低的PCB多由依利競爭者接單。1970年代,依利的市場分散,美國、歐州和東南亞各佔三分一,平衡風險。
美式和日式企業管理的差異、依利安達建立美式管理(一)
蘇章盛比較美日電子企業的管理哲學。蘇章盛認為,日資公司講究紀律和規矩,要求員工服從,並設立制度刺激員工競爭。內地日資廠在車間設有告示板,列出各部門員工表現,鼓勵工人每日做到產量達標;管理層向員工灌輸效率意識,要員工留意個人在輸送帶上的角色,追求每個工序準確無誤。豐田汽車是日式管理的表表者,採用Kaizen(日文「改善」)理念,着重紀律並建立獎懲制度。美資公司注重人權、自由、創意,對員工要求較寬鬆,考慮總體生產表現,較少操控細節。蘇章盛嘆言,日本客戶吹毛求疵,甚至用放大鏡檢查製成品。依利安達自創辦以來採用美式管理,以便生產過程和品質符合國際規格,包括美國工業界定立的「International Process Standard」(IPS)。依利安達推行一系列工業安全和保障工人的措施,例如:廠房內設有松香等化學品儲存室;工人操作機器必須配備特定防護器,如焊接眼罩和電鍍眼罩;絕對不聘用童工,為夜班工人設立護士室和飯堂等。依利安達早年已建立審核制度,監督財政、人事和生產安全。 1970年代末,依利安達生意漸上軌道,蘇章盛等人雄心壯志,效法豐田汽車和國際商業機器等大企業,塑造企業文化。蘇章盛認為,公司不能單純追求利潤,亦不能單靠數名創業者操控大局,大企業必須建立管理制度和哲學,減少人為操作出錯,提升員工的凝聚力。1980年代,蘇章盛曾邀請顧問公司,推行美日大企業的現代管理哲學。蘇章盛提及第一次和第二次的改革。 第一次:依利安達邀請顧問公司Alexander Proudfoot診斷工序細節,提出改善效率和品質的建議,要求員工遵守。有員工投訴這是「外行領導內行」,加上該顧問公司人事變動頻繁,以致這次改革無疾而終。 第二次:1986年,依利安達經歷財務危機,加上規模日大,蘇章盛認為有內部改革的必要。依利安達邀請美國顧問公司,推展豐田的「Kaizen」模式,重點在建立團隊精神,先在最高管理層推行。蘇章盛等領導坦誠交流私隱,例如對各同事的觀感和工作上所遇困難,類似中共的大鳴大放運動,以公平、公開、公正為目標。頂層領導藉此以身作則,提高對下屬的動員力和公信力。約2年後,「Kaizen」改名「全面品質管理」,向下逐級推行,在各部門建立工作坊,工人每天騰半小時開會學習。依利安達有不少資深員工,任職達20年及30年的女工亦為數不少。蘇章盛認為,推行全面品質管理有助建立團隊文化,但成果並不明顯,畢竟香港人不習慣公開表達自我這種文化。