蘇章盛

蘇章盛
前依利安達國際集團有限公司主席

性別:
出生年: 1940
受訪時年齡: 71
教育程度: 高中
主要職業: 工業家
訪談主題: 工業
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依利安達創辦人的入行背景

蘇章盛生於1940年,在夜校完成高中。1958年到廣州化工廠工作,1959年獲廠方調往上海學習煤氣錶知識,計劃學 成歸穗後調往興建中的煤氣廠任事,未料煤氣廠半途下馬(停建),輾轉獲派往氮肥廠任職。蘇章盛在氮肥廠主理自動化控制系統,佈置和安裝控制盤,以操作硫酸銨和氮素的温度、流量和壓力。蘇章盛在氮肥廠開始接觸電子知識,得到廠內師傅栽培,對電子產生興趣,尤其認識生產電腦記憶體的兩元制理論,為他來港後在安培泛達發展奠定基礎。

1962年,蘇章盛自穗來港,計劃從事電子相關行業,到陽光無線電器行做學徒。該電器行銷售電飯煲、電燈和風扇等電器,蘇章盛在店內修理和安裝電器,入職月薪60元,3年後離職前增至90元。1960年代初,原子粒收音機和電飯煲開始流行,顧客需要提早訂貨。產品主要從日本入口,例如信興電器貿易有限公司代理樂聲牌電飯煲。當年香港收音機裝嵌業尚未出現。蘇章盛在電器行學師時,白天到九龍城易通書院進修英文和打字,從學習英文字母開始,後來在安培泛達工作仍公餘進修。




標題 依利安達創辦人的入行背景
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 11分16秒
訪談語言 廣東話
資料類別
特藏
儲存機構/地點 香港記憶計劃
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依利安達創辦人的技術來源
1965年,蘇章盛得到曾銘培引薦,加入美資電子公司安培泛達。蘇章盛學過自動化控制,又在無線電器行任職,所具備的電子知識獲安培泛達認可。曾銘培是安培泛達在港設分公司的開國老臣子,約在1964年入職。曾銘培和蘇章盛是遠房親戚。蘇章盛初任測試部技術員,利用機身龐大的測試儀器,檢查記憶體每粒磁珠的性能,將不符合規格的磁珠挑出,交女工修理後再行安裝。蘇章盛認為操作測試機器沒有困難,及後晋升至負責修理廠內測試儀器,從而深入了解機器的設計和性能。離職前統管校準測驗室、機器房和測試儀器設計三大部門的儀器。蘇章盛曾在校準測驗室接觸軍用儀器,例如訊號產生器和示波儀。安培泛達的測試儀器專為該公司生產所需而設計。蘇章盛認為,安培泛達用人唯才,職員只要在崗位交出成績,就能得到上司賞識。



標題 依利安達創辦人的技術來源
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 8分17秒
訪談語言 廣東話
資料類別
特藏
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因學歷不足萌生創業思念。實驗室研發帶來技術突發

1972年,蘇章盛與安培泛達同事曾銘培、譚錦濠合伙創業,開辦依利電腦配件有限公司。曾銘培早年在東南無線電專科學校肄業,隨後在安培泛達出任測試部經理,離職前升至設計工程部主管,擅長人事管理和制定預算。譚錦濠於1963年來港,曾在廣州氮肥工廠與蘇章盛共事多年,蘇章盛介紹譚錦濠入職安培泛達,兩人同在測試部任職。創業時,譚錦濠主理生產事務。蘇章盛、曾銘培和譚錦濠因沒有大學學位,在美資、英資的電子廠晋升前景有限,於是決心離職創業,為個人前途謀求機遇。當年三人看準東南亞缺少線路板生產,銳意設廠,生產雙面電鍍穿孔印刷線路板,以供應本地和東南亞地區市場,故下班後自行研發,從1969年至1972年,公餘便全心投入實驗工作,每晚11時才回家。蘇章盛認為,在1970年代的香港,生產任何一種電子零配件都有前途。

1960年代,安培泛達主要生產電腦記憶體,三人因線路板知識有限,靠閱讀基本工具書籍開始,以釘頭、菲林、西湖牌鑽孔機等簡陋工具做土製實驗,學習電鍍和穿孔技術。三人掌握關鍵技術後方設廠投產。蘇章盛認為,研發要有長遠計劃,研發新產品要盡量以超前技術為目標,不能只着眼於滿足顧客要求,才可應付未來新科技的需求。1979/80年期間,蘇章盛有意發展電訊產品,理工學院Dr. Taller[編註:譯音]鼓勵蘇章盛要在技術上超越同行3級。當年港產電話機出口美國前,必須得到美國聯邦通訊委員會認證,並通過電磁干擾測試。蘇章盛為確保產品及早通過檢測,組織員工到沙頭角空地做實驗。當年市區缺乏700呎長以上空地,蘇章盛因此要到偏遠地方空地做測試,而且當時理工學院和香港大學測試設施未上軌道,員工只能冒被警察查問的風險在荒地測試。蘇章盛滿意早年的研發工作,認為實踐經驗有助彌補學歷不足。




標題 因學歷不足萌生創業思念。實驗室研發帶來技術突發
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 19分42秒
訪談語言 廣東話
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創業的團隊和形勢。依利安達的早期客戶

蘇章盛與曾銘培、譚錦濠研發線路板成功後,在1972年創辦依利電腦配件有限公司。蘇章盛感嘆,三人友誼寶貴,創業前已長年在安培泛達共事,彼此了解各人的能力和性情,結成穩固的創業團隊,維持30餘年合作關係。當年依利開業資金只有20至30萬元,合三人儲蓄及親友借款,並沒有向銀行借貸。開業初年,蘇章盛專責市場事務。蘇章盛早年在安培泛達設計測試儀器,認識不少半導體公司的推銷員,在依利開張後彼此聯袂接訂單。1970年代初,本地電子廠所用的線路板從日本入口,價錢比依利產品高兩至三成,而依利的線路板品質雖不及日本貨,但足以供蓬勃的本地計算機製造業應用,故依利的生意大有作為。

 依利產品在品質上未建立信譽,初時只能供給本地客戶。最早兩個客戶是商業電子和大東電報局旗下公司Calctronics,依利向兩者供應計算機線路板。曾銘培和譚錦濠專責廠內生產。依利開業時聘有約40名男女工人,男工從事電鍍和機械,女工負責品質檢查。依利對員工學歷要求不高,只有數人在工專出身,工人多在廠內學習工藝。依利初年所用的機器由蘇章盛、曾銘培和譚錦濠自行組裝,依利以電鍍缸等土製機器投產,及後才引入外國機器。依利在市場上佔得先機,甫開張發展順利,只在第一年農歷年尾發工資有困難,要等到客戶Calctronics支付貨款才得以解決。依利迅速得到Calctronics信任,甚至在1973年獲Calctronics預付3個月貨款。1974年正值世界經濟不景氣,依利生意不受影響。蘇章盛坦言,當年利潤豐厚,即使「做三隻掉一隻」[編按:意指壞貨率高],仍有錢可賺。




標題 創業的團隊和形勢。依利安達的早期客戶
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 11分52秒
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依利安達的早期發展(一): 產品開發和公司分流

1972年,蘇章盛離開安培泛達,跟兩名同事合伙創業,成立依利電腦配件有限公司(簡稱「依利」)。三名創辦人長期共事,互相了解,彼此分工清晰,創業可謂水到渠成。1960年代,計算機以原子粒為結構;1970年代,集成電路普及應用,縮小計算機的體積。早年本地電子廠零部件多從美日進口,包括生產計算機所用的線路板,這為蘇章盛等人創業帶來機遇。依利初期生產手提計算機所用印刷線路板,產品要符合美國安全檢測實驗室安全系數,方可入口美國。

蘇章盛等人隨後開辦安達記憶產品有限公司(簡稱「安達」)。安達初年生產收銀機記憶體,出口日本;後來有意生產電子製成品,考慮到避免與線路板客戶有利益衝突,轉營通訊產品。1970年代末,適值美國電訊市場開放,AT&T不能壟斷本國市場,安達開始研發室內無線電話,產品取得美國聯邦通訊委員會認證,得以進口美國。1980年代,依利和安達計劃上市,隨後合併為依利安達,以便保留美國UL和FCC認證地位,最後於1984年在港上市。




標題 依利安達的早期發展(一): 產品開發和公司分流
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 9分27秒
訪談語言 廣東話
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特藏
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依利安達的早期發展(二): 產品開發和公司分流
依利安達採用美國管理模式,不鼓勵員工親屬加入,創辦人家屬亦沒有參與。依利安達吸納電子業人士,出任工程及管理等職位。蘇章盛和合伙人因應不同的股份結構及產品路線,於1970年代先後創立三間公司:依利電腦配件有限公司、溢高變換系統有限公司及安達記憶產品有限公司,分別生產線路板、計算機鍵盤和電腦記憶系統。依利創辦最早,溢高和安達是依利創辦並與新股東合股的新公司。溢高打算發展鍵盤產品,未幾因電子表興起,遂轉營電子表所用的鍍金線路板,隨後開發金屬線路板,與原定計劃有所偏離。溢高與依利產品路線相近,同樣生產線路板,所以三間公司在1980年代合併上市時,新公司取名依利安達。



標題 依利安達的早期發展(二): 產品開發和公司分流
日期 17/03/2011
主題 工業
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訪談語言 廣東話
資料類別
特藏
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1970年代的海外發展: 接IBM生意和成立工程部

1970年代中期,依利電腦配件有限公司發展海外市場。當年全球最大線路板生產商國際商業機器(IBM)在台灣設國際採購部,從遠東地區搜購電子零配件,減低總公司生產成本。1975/76年,依利主動聯絡IBM的IPO,送上數十件線路板貨辦,並交代貨價和貨期,IPO初步認可依利產品後,派部門經理來港巡視依利土瓜灣廠房,該位經理向蘇章盛讚揚依利產品:「I couldn't believe in such kind of building you can build up that kind of quality」,IBM自此成為依利密切伙伴。蘇章盛向IBM售貨時,可直接問對方的預算價格,IBM出價遠超依利的生產成本,雙方交易不用議價。隨後依利線路板開拓美國市場成功,客戶包括惠普和西門子。依利的線路板業務並非採取OEM形式,OEM形式不適用於零配件生產,依利自行包辦產品設計和生產工藝。蘇章盛強調線路板的技術發展跟隨半導體。美國電子公司開發新產品後,供應線路板的依利同時要提升技術,自動追上市場水平。依利設有工程部,由蘇章盛親自領導實驗工作,在1970年代末開發電訊產品。

蘇章盛對技術興趣強烈,在客戶公司洽談訂單時,主動要求參觀客戶廠房,例如見識過洛歇的紅外線坦克,大開眼界,為依利發展帶來創新意念。蘇章盛認為,美國公司對技術轉移抱開放態度,除了機密軍用科技或研發中產品外,樂意與依利交流技術趨勢;後來美日電子技術競爭激烈,美國為防日本人偷取技術,禁止日本訪問者在廠房拍照。蘇章盛讚揚美國企業重視誠信,批准華人出任香港分公司的總經理,他對美資公司模式深表認同。依利創立時,是東南亞第一間印刷線路板廠;5至6年後有員工離職創業,開始面對本地競爭者。依利因早年發展迅速,數年內已成為業內老大哥,與客戶談判,在貨價和產品有選擇權,未受其他競爭者威脅。線路板生產是度身訂造,產值較低的PCB多由依利競爭者接單。1970年代,依利的市場分散,美國、歐州和東南亞各佔三分一,平衡風險。




標題 1970年代的海外發展: 接IBM生意和成立工程部
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 17分31秒
訪談語言 廣東話
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美式和日式企業管理的差異。依利安達建立美式管理(一)

蘇章盛比較美日電子企業的管理哲學。蘇章盛認為,日資公司講究紀律和規矩,要求員工服從,並設立制度刺激員工競爭。內地日資廠在車間設有告示板,列出各部門員工表現,鼓勵工人每日做到產量達標;管理層向員工灌輸效率意識,要員工留意個人在輸送帶上的角色,追求每個工序準確無誤。豐田汽車是日式管理的表表者,採用Kaizen(日文「改善」)理念,着重紀律並建立獎懲制度。美資公司注重人權、自由、創意,對員工要求較寬鬆,考慮總體生產表現,較少操控細節。蘇章盛嘆言,日本客戶吹毛求疵,甚至用放大鏡檢查製成品。依利安達自創辦以來採用美式管理,以便生產過程和品質符合國際規格,包括美國工業界定立的「International Process Standard」(IPS)。依利安達推行一系列工業安全和保障工人的措施,例如:廠房內設有松香等化學品儲存室;工人操作機器必須配備特定防護器,如焊接眼罩和電鍍眼罩;絕對不聘用童工,為夜班工人設立護士室和飯堂等。依利安達早年已建立審核制度,監督財政、人事和生產安全。

1970年代末,依利安達生意漸上軌道,蘇章盛等人雄心壯志,效法豐田汽車和國際商業機器等大企業,塑造企業文化。蘇章盛認為,公司不能單純追求利潤,亦不能單靠數名創業者操控大局,大企業必須建立管理制度和哲學,減少人為操作出錯,提升員工的凝聚力。1980年代,蘇章盛曾邀請顧問公司,推行美日大企業的現代管理哲學。蘇章盛提及第一次和第二次的改革。

第一次:依利安達邀請顧問公司Alexander Proudfoot診斷工序細節,提出改善效率和品質的建議,要求員工遵守。有員工投訴這是「外行領導內行」,加上該顧問公司人事變動頻繁,以致這次改革無疾而終。
第二次:1986年,依利安達經歷財務危機,加上規模日大,蘇章盛認為有內部改革的必要。依利安達邀請美國顧問公司,推展豐田的「Kaizen」模式,重點在建立團隊精神,先在最高管理層推行。蘇章盛等領導坦誠交流私隱,例如對各同事的觀感和工作上所遇困難,類似中共的大鳴大放運動,以公平、公開、公正為目標。頂層領導藉此以身作則,提高對下屬的動員力和公信力。約2年後,「Kaizen」改名「Total Quality Management」(全面品質管理,TQM),向下逐級推行,在各部門建立工作坊,工人每天騰半小時開會學習。依利安達有不少資深員工,任職達20年及30年的女工亦為數不少。蘇章盛認為,推行全面品質管理有助建立團隊文化,但成果並不明顯,畢竟香港人不習慣公開表達自我這種文化。




標題 美式和日式企業管理的差異。依利安達建立美式管理(一)
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 30分48秒
訪談語言 廣東話
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特藏
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依利安達建立美式管理(二)

蘇章盛在內地出生、成長,早年來港任職美資公司安培泛達,由生產技工升至工程師,對美式管理早習以為常,以美國模式管理依利安達,沒有價值衝突的問題。蘇章盛創立依利安達後,因大部分客戶來自美國,故經常赴加州觀摩客戶的廠房。當年香港不少電子廠創辦人曾在美資公司任職,電子業普遍採用美式管理,較其他行業依賴電腦的操作。依利安達在創立2至3年後已採用管理信息系統,蘇章盛強調,依利安達將來如要擴張,必須盡早採用電腦管理。全面品質管理的兩個目標是企業資源規劃及實時生產。實踐企業資源規劃的關鍵在採用管理信息系統,建立中央電腦,掌握各條生產線的實時操作狀況和變化。

1990年代,依利安達分廠遍佈廣州、泰國、南京等地,香港總部僱用數十名工程師負責ERP,總部可於半小時內了解各分廠生產線的實況,監控每個產品配件的工作流程,達到零誤差的實時生產 。TQM的成功關鍵是公開、公正和公平,職員不能隱瞞生產資訊。企業資源規劃在內地分廠推行受到不少阻力,內地合作者因私利而遮掩負面資訊,例如漏報金屬報廢率,間接令依利安達的利潤受損。有見及此,蘇章盛加強推展企業資源規劃,主動向內地伙伴公開原料採購價格,提高彼此的透明度,企業資源規劃的理念在內地漸獲接納。TQM有助員工減少工作量,效率不跌反升。蘇章盛強調,TQM是「改善」而非「改革」,配合公司擴張而逐步實行。TQM在香港、內地和泰國各廠效果理想,以香港最佳,香港職員累積多年經驗,較易接納全面品質管理。2004年,蘇章盛將依利安達售予建滔化工,各地分廠亦一併轉手。




標題 依利安達建立美式管理(二)
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 20分11秒
訪談語言 廣東話
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1980年代中期依利安達的財政危機

1970年代,電子消費產品演變迅速,蘇章盛等人計劃兼顧線路板和消費品市場,為免與客戶引發利益衝突,決定另闢蹊徑,研發室內無線電話,產品面市後在美國市場獲得成功。1984年,美國當局改變電話頻段,規定舊貨只可在市場流通3年。依利安達遭美國入口商壓低貨價,同時要縮減訂貨量,而董事局未有就市場變化準確評估,導致依利安達在1986年存貨過剩,資金周轉不靈,向依利安達借貸的滙豐銀行實行信貸管制。

隨後依利安達董事局與滙豐達成協議,依利安達推出財政復元計劃,由滙豐監督進程,每週審核依利安達的會計狀況。管理層為重新鞏固依利安達財政,決定裁撤電話生產部,遣散約600至700名員工,轉賣生產部的模具和零配件套現。蘇章盛認為無線電話研發部是依利安達關鍵資產,決定保留。研發部員工背景廣泛,大部分是電子工程專業出身,在本地、台灣和歐美的專上學院肄業,部分曾在安培泛達、國家半導體和德州儀器等美資電子公司任職。蘇章盛要求員工兼具學歷和生產經驗。研發部員工起初對裁員安排有微言,蘇章盛批准員工自決去向,員工在談判後信任管理層,決意與依利安達共渡時艱,隨後成功研發數據機和傳真機等產品。

在1986年離開依利安達的生產部員工有些自行創業,建立室內無線電話公司。依利安達復元期間曾出現小插曲,廉政公署接到依利安達職員舉報,懷疑有董事賤賣電話零配件謀取私利,廉署批准蘇章盛用兩星期做內部調查,及後滿意蘇章盛的調查報告,事件告一段落。當年依利安達對原料採購和轉賣沒有明確指引。依利安達在裁撤生產員工和出售生產資源套現後,財政回復正常,滙豐放寬會計監控。依利安達順利渡過1986年的危機,這次危機的處理模式更給滙豐收納為參考案例。




標題 1980年代中期依利安達的財政危機
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 23分2秒
訪談語言 廣東話
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依利安達香港廠房的特點
依利安達在泰國開分廠前,已於香港設有數間廠房,分佈土瓜灣、新蒲崗和荃灣。依利安達最早在土瓜灣設廠,租用炮仗街88號工廠大廈9樓,大廈業主是三光布廠,起初只有30至40名工人。土瓜灣廠房全部生產線路板,在1993年依利安達於新加坡上市後仍繼續運作。廠房初期設於大廈頂樓,要有吊臂運輸機器上樓,其後不斷擴張,幾乎佔用全座大廈。依利安達在荃灣有兩間分廠,其中一間位於大連排道,生產火牛和代工生產的產品,供給王氏電腦等客戶;另一間分廠設於某工業大廈21樓,同廠有紡織廠和機械廠,該大廈在天台安裝有石屎臂和鋼索,方便廠商運送重型機器入樓,外國商人參觀依利安達廠房無不嘖嘖稱奇。新蒲崗廠房位於大有街,除了生產多層線路板外,亦出產無線電話、傳真機、數據器等通訊器材。1981年至1982年,依利安達工人數目達至高峰,聘有數千工人,蘇章盛曾在統一碼頭宴請工人,因人多而要分兩日設宴。當時依利安達為解決勞工短缺,安排廠車遠至元朗接載女工往新蒲崗上班。蘇章盛深感早年創業經驗難忘。



標題 依利安達香港廠房的特點
日期 17/03/2012
主題 工業
記錄總長 6分30秒
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泰國設廠的背景和進程。克服外地設廠的文化差異

戰後美國向發展中國家提供稅務優惠,稱為「General Preferential Scheme(GPS)」。某產品的產值如有45%來自受惠國本地,可以較低稅率進口美國。香港是受惠地區,依利安達出口美國的線路板獲GPS優惠。1980年代中期,香港不再是GPS受惠地區,依利安達轉移到其他GPS受惠地區設廠。蘇章盛曾考察馬來西亞、新加坡和菲律賓等國的投資環境,考慮到股權制度、工會勢力、工作文化等因素,未在這些國家設廠,最後集中在內地和泰國發展。依利安達曾在深圳南頭投地數十畝,準備設廠投產,後因六四事件而暫緩。依利安達於1988年在泰國開廠,蘇章盛與泰國經濟及投資部合作,該部門領導與蘇章盛是潮州同鄉,談判過程順利。泰國廠房投入半數資源在線路板生產,另一半投入於代工生產業務,產品包括王氏電腦公司的文字處理器和AT&T公司的電話答錄機。

依利安達在泰國遇上文化差異的問題。當地工人不喜加班,依利安達要請泰籍人事部職員,甚至BOI出面勸導。泰國海關法規陳舊過時,依利安達出口的覆銅板曾遭海關扣押,因為銅是韓戰時的禁運物資,最後依利安達要請BOI領導層出面解決。蘇章盛感嘆,投資外地要融入當地文化,否則處處碰壁。依利安達在泰國,錄用泰籍留學生出任管理和技術職務,當地美資電子廠亦爭相聘用留學生,人才市場競爭激烈。依利安達在開平設廠時,各部門管理層給美資廠高薪挖角,精英人才流失嚴重。蘇章盛為吸引人才長期留任,推出住房計劃,向高級職員配給住房,聘用期滿5年後,住房歸員工所有。員工經5年任職期,對依利安達培養出歸屬感,住房政策收效理想。




標題 泰國設廠的背景和進程。克服外地設廠的文化差異
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 18分19秒
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特藏
儲存機構/地點 香港記憶計劃
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內地設廠的背景和進程(一)
依利安達在1993年起北移設廠,在開平、廣州和南京成立合資企業,與內地官方單位合作經營,包括開平市政府、廣州經濟開發區和南京一國營廠旗下分公司。依利安達佔有絕大多數股份,負責技術、管理和市場事務,內地單位主責辦理海關、政府文件等工作,依利安達董事局有最終決定權。依利安達在廣州和開平自建廠房,南京廠房是改裝舊廠。蘇章盛認為中外合資模式理想,多年來內地與香港合作愉快,遇有問題可共同解決,依利安達在內地設廠透明度高,公開原料採購價和供應商,做到公平和公正。



標題 內地設廠的背景和進程(一)
日期 10/03/2011
主題 工業
記錄總長 4分14秒
訪談語言 廣東話
資料類別
特藏
儲存機構/地點 香港記憶計劃
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內地設廠的背景和進程(二)

1993年後,依利安達在內地設廠,踏入成長期,生產線北移為大勢所趨。1990年代,依利安達生產線集中在開平、廣州和泰國的廠房,香港生產線只剩餘過去五分一的產量,專注高增值的多層線路板,當年依利安達已可出產16層的線路板。1995年,依利安達在南京開廠,生產和銷售並行,發展長三角一帶市場,客戶包括內地企業、日本企業和內地外資企業。回顧香港工業北移,蘇章盛深感唏噓。1980年代起,香港廠家享有內地便宜的土地和勞工成本,台灣和新加坡則因國情關係,無法轉移工業生產至內地。後來台灣和新加坡廠家得到政府鼓勵,產業技術升級,早已超越香港。




標題 內地設廠的背景和進程(二)
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 7分9秒
訪談語言 廣東話
資料類別
特藏
儲存機構/地點 香港記憶計劃
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1993年後的產品路線
1990年代,依利安達將生產線大幅度調整,將部分舊產品收縮或升級,同時引進新產品。主要變遷包括:

一、1993年,依利安達將香港線路板業務分拆,轉到新加坡上市,以便投資者做投資抉擇。1993年後,依利安達集中發展高層次線路板。多層線路板最少有4層,依利安達最多能出產16層線路板。蘇章盛強調,要推出層數合適的線路板,不應只追求高科技,應先考慮生產效率和利潤。蘇章盛分析,如層數太多,產量有限,而且生產線面臨較多樽頸位;層數少,雖可增大產量,但變相風險亦較大。依利安達為平衡線路板業務的風險,規定每個客戶的訂貨量不能超過全廠一成產量。

二、1993年,依利安達開發磁電業務。磁電主要產品是數據偶合,分為線性和數碼兩種,前者可供火牛(電源供應器) 之用,後者主要供應美國電子公司之用。磁電是關鍵電子零配件,品質和安全標準嚴格,產品利潤高。磁電生產入行門檻大,以美國電子廠產量最高。蘇章盛早年在安培泛達已接觸磁電,依利安達曾生產變換系統,原理與磁電相通,加上泰國設廠時已生產內置磁電部件的代工生產的產品,因此依利安達在1993年開設磁電生產線,已掌握穩固技術並累積相當操作經驗。

三、依利安達於1990年代中收購一液晶體顯示器生產商,開闢LCD生產線,該公司負責人昔日是蘇章盛在安培泛達的上司。

四、數據機和傳真機的市場空間有限,兩產品的生產線逐漸收縮。




標題 1993年後的產品路線
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 12分30秒
訪談語言 廣東話
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特藏
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電子產品研發的範疇和特色
蘇章盛認為,電子產品研發有兩大範疇,一是技術創新,二是技術應用。蘇章盛認為,經營工廠首要講求效率,而線路板的發展由半導體技術主導,因此依利安達要產品緊貼市場需要,專注技術應用層面的研發。依利安達設有工程部,分成無線電話、數據機、傳真機等產品團隊,每團隊設有主管,決定產品研發路線。工程部職員要與客戶和市場部溝通,了解客戶需要,開發新產品務求爭取市場賞識。蘇章盛以喬布斯為例,說明公司領導人的思維,對新產品推出有決定性影響。蘇章盛指出,技術創新研發並非香港商營機構的路線,技術研發可分為工程和研究,香港公司着重工程開發,國際商業機器此等大企業才有能力和需要開創新技術,發明新產品、新物料和新機器,依利安達研發重點在短期應用,而非為未來開發。



標題 電子產品研發的範疇和特色
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 7分17秒
訪談語言 廣東話
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依利安達的成功之道: 天時、地利、人和

蘇章盛分析依利安達的成功,歸納為天時、地利、人和。天時:1970年代初,電子計算機在香港流行,創造對線路板的市場需求;地利:本地沒有線路板供應,電子廠大多從日本入口線路板,依利安達把握時機,短短幾年內獨佔本地市場;人和:蘇章盛等三位創辦人合作無間,是穩固的工業團隊。依利安達從創辦以來不斷成長,沒有所謂守業階段。蘇章盛認為,電子零配件行業市場觸覺較低,不必像電子消費品製造商要時刻緊追市場潮流。消費品廠家要慎重選擇和設計產品,倘產品在市場上滯銷,廠家便血本無歸;反而若生產工藝有誤令客戶退貨,廠家仍可靠加班補救。

蘇章盛以電腦市場為例,指出諾基亞和摩托羅拉不能與蘋果電腦競爭。蘇章盛以麻省理工的研發實驗室為例,說明美國的新產品從學府投入市場的過程。MIT的實驗室每有新產品方案,即赴中國與當地技術單位接洽。若對方有興趣,即可深入開發;若產品推出市場成功,雙方可按比例分配收益。蘇章盛認為,香港各大學可借鑑MIT的辦法,統一科研成果面世的政策,讓企業便毋須與個別教授洽談商機,促進學界與工業界溝通和合作。




標題 依利安達的成功之道: 天時、地利、人和
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 11分52秒
訪談語言 廣東話
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人生三階段的回顧: 從學習技術到建立管理哲學

蘇章盛不拘泥於工業家、企業家等身分標籤,認為個人事業分成三個階段。

第一階段是技術學習(1972年前)。蘇章盛早年在無線電器行和安培泛達打工,不斷學習新技術,水平早在行內處領先地位,深得老闆讚賞。蘇章盛當時已時刻思考未來電子產品的潮流,午夜夢迴不斷自問「What is tomorrow?」。

第二階段是創業和學習管理(1972年至1984年)。蘇章盛打工時與同事已有計劃創業,以簡陋西湖牌鑽孔機做實驗,適值市場機遇降臨,便踏上創業之路。創業之初,合伙人時有經濟困難,需要現金周轉,各人不計較錢財和權益,相互接濟。蘇章盛強調,創業要深入鑽研,成功機會較大。

第三階段是依利安達上市後建立管理哲學(1984年後)。蘇章盛以美國電子大企業為學習典範,最嚮往蘋果電腦和國際商業機器(IBM)。依利安達曾替蘋果生產貨辦,蘇章盛認為,蘋果在行內地位獨特,經常推出尖端技術,又有自家開發的軟件,最突出是能夠帶動消費潮流,迎合大眾口味,在適當時機推出新產品。蘇章盛最景仰IBM。IBM是依利安達的客戶,不向依利安達壓價,議價時堪稱謙謙君子。蘇章盛與IBM高層關係密切,曾參觀IBM在美國的廠房。蘇章盛認為,彼此同是科學型企業,有共同的理念和文化。

1985/86年,蘇章盛向IBM高層挖角,邀請四人出任總裁和副總裁之職,自己則計劃退休,將依利安達交托他們打理。可惜這次引進專才因文化差異和企業經驗差異,效果不理想。蘇章盛舉例說明:任職CEO的美國人與香港人下屬超時開會,沒有體會到員工吃午飯的需要,自己以咖啡和蘋果充飢,但員工心裏暗暗叫苦。另一例:美國CEO不理解依利安達的規模遠遜IBM,貿然定下野心勃勃的鴻圖大計,可惜依利安達資源有限,無法承擔風險,大計無法推行。除了IBM外,依利安達亦從快捷和數據通用等美資公司聘用專才,成果不一,視乎個別人士的適應能力。蘇章盛認為,企業家要有魅力,方能帶動公司發展,魅力是與生俱來的本領。創業初期,蘇章盛較多對外,見識面廣,頭腦靈活,奠定領袖地位。




標題 人生三階段的回顧: 從學習技術到建立管理哲學
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 21分40秒
訪談語言 廣東話
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香港電子業的過去和現狀。對香港工業未來發展的建議

自依利安達在1970年代初創業以來,香港電子產品演變迅速,每兩三年便有新產品面世,諸如計算機、電子表、電視遊戲機、手提電話和個人電腦等。當年從事高科技的廠商包括偉易達、德昌電機、王氏電腦、華科電腦和依利安達等。偉易達生產電子玩具和流動電話為主;德昌專門生產馬達;王氏是線路板生產商,後來兼營電子產品及原材料貿易。依利安達領導線路板工業,工程、生產和銷售部門皆有員工離職創業,有些員工的公司更發展成獨當一面的企業,蘇章盛認為開枝散業是電子業的生態。蘇章盛指出,1977/78年至1982年是電子零配件行業高峰時期,當時電子消費品不斷推陳出新,形成龐大的本地市場,零部件的工廠數目和產量達到高峰。

1982年後,個人電腦成為主流電子消費品,不少零配件企業改為生產硬盤等技術產品。香港缺乏半導體生產,未能滿足電腦廠商的需要,堆疊記憶體等配件要從台灣和南韓等地入口,香港的電腦工業比台韓兩地落後。此外,1980年代中,電子消費品的組裝工序北移,本地市場日益收縮,限制零配件等技術產業的發展。蘇章盛認為,電子廠商要考慮市場,不能盲目追求技術。當年大埔工業邨有數間電子廠從事高科技生產,例如:華科電子生產矽晶片,要投入大量資金和人才,但政府支援不足,以致在工業邨的廠房不能長期堅持,逐漸轉營消費品生產,包括液晶體顯示器和電子表等。

生產北移是電子業的近年大勢,香港經濟亦從製造業向服務業轉型,依賴金融、旅遊等行業。蘇章盛指出,香港形勢特殊,處於西方自由經濟和中國計劃經濟中間。蘇章盛認為,現時在香港發展工業,性質如同經營社會企業,富商、大企業興趣不大。蘇章盛強調香港政府的牽頭角色,勸喻官員兼採內地和西方經濟模式,為本地電子業以至整體製造業謀求出路。蘇章盛提及兩項建議:

一、政府應該帶頭鼓勵中小企業發展原型生產,再供應內地或外國的製造商大量生產。由於訂單少,貨辦的單位成本較高,比大量生產高5至6倍,一般要兩星期內交貨,大企業沒有興趣接單。原型生產不會採用細緻分工的運作模式,適合中小企業承辦,這可為香港𩂘子企業製造生存空間,且是有利可圖的生意。

二、歐美有不少中小型家族工廠,員工只有30至40名。這些企業經營困難,在當地已處於夕陽階段,但因家中長輩堅持,縱使虧蝕亦不能結束。香港現在有不少空置工業大廈,政府可考慮將這類企業借植香港。這類企業在香港設廠生產後,在當地仍保留市場和工程等部門,可將一部分產品運回當地銷售,一部分出口內地。




標題 香港電子業的過去和現狀。對香港工業未來發展的建議
主題 工業
記錄總長 24分35秒
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香港高科技產業的發展條件: 政策、教育和市場
蘇章盛從政策、教育和市場三方面分析,認為香港發展高科技工業的條件不足。

一、港英殖民時代,政府奉行積極不干預政策,政府與工業界關係疏離,只局限於稅收層面。蘇章盛長年向政府爭取豁免科研稅項,但不得要領。蘇章盛以美國蘋果公司在新加坡設廠為例說明,新加坡政府向蘋果提供稅項優惠,令蘋果在當地順利設廠,帶動電子科技的轉移。對於香港貿易發展局和香港生產力促進局等工業支援機構,蘇章盛懷疑兩者的作用。蘇章盛認為,貿發局主要支援紡織業,專注於配額等貿易宏觀政策,所提供的國外商業資訊亦不全面。生產力促進局與工商界溝通不足,推行新政策流於主觀,拓展商機成果有限。該機構轄下雖有電子科技的研究部門,但未能針對性地支援電子企業。蘇章盛以台灣的電子科研機構為反例說明,當地的研究所分工細緻,每種電腦部件(硬盤、底板、數據機等)各有研究團隊,研發者回饋新產品的部分版稅收入,用作機構的科研基金。蘇章盛提及政府的工業用地政策,指出工業邨和科技園局限於廠房出租,針對性的配套不足,例如工業邨的批地標準自成一格,未必滿足工業需求。

二、蘇章盛認為,專上學府課程未能與工業界接軌,畢業生不能滿足廠商的需求,例如電子學系只教授應用不多的理論科目。蘇章盛認為,大學與業界欠缺溝通,大學教授較少為工業人士開課,而資深工業家亦鮮到大學教授專科。大學與業界的合作只限於安排大學生到企業實習。2000年,依利安達曾與香港中文大學合作成立科研培育中心,可惜未見有顯著成效。蘇章盛認為,大學對科研熱忱不足,另外個別教授往往因版稅及股份問題不願與企業合作,導致科技結果未能走出實驗室的小天地。

三、電子業屬資本或技術密集工業,投入成本高而回報期長。蘇章盛認為,本地市場小,廠商欠缺動力投資電子科技。理想的電子廠房是佔地廣的平房,廠房若處於高層,較易引發震盪,影響機器和生產。香港地價高昂,是電子業發展的桎梏。

蘇章盛談及商會的角色,認為商會一般對技術開發的作用不大。蘇章盛曾經與生產力促進局總裁鄧觀瑤籌組關鍵零部件協會,與內地及海外同業交流技術。




標題 香港高科技產業的發展條件: 政策、教育和市場
日期 17/03/2011
主題 工業
記錄總長 24分35秒
訪談語言 廣東話
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