- 依利安達的早期發展(一): 產品開發和公司分流
1972年，蘇章盛離開安培泛達，跟兩名同事合伙創業，成立依利電腦配件有限公司（簡稱依利，Elec）。三名創辦人長期共事，互相了解，彼此分工清晰，創業可謂水到渠成。1960年代，計算機以原子粒為結構；1970年代，集成電路（普及應用，縮小計算機的體積。早年本地電子廠零部件多從美日進口，包括生產計算機所用的線路板，這為蘇章盛等人創業帶來機遇。依利初期生產手提計算機所用印刷線路板，產品要符合美國安全檢測實驗室安全系數，方可入口美國。
蘇章盛等人隨後開辦安達記憶產品有限公司（簡稱安達，Eltek）。安達初年生產收銀機記憶體，出口日本；後來有意生產電子製成品，考慮到避免與線路板客戶有利益衝突，轉營通訊產品。1970年代末，適值美國電訊市場開放，ATandT不能壟斷本國市場，安達開始研發室內無線電話，產品取得美國聯邦通訊委員會認證，得以進口美國。1980年代，依利和安達計劃上市，隨後合併為依利安達，以便保留美國UL和FCC認證地位，最後於1984年在港上市。
- 依利安達的早期發展(二): 產品開發和公司分流
依利安達採用美國管理模式，不鼓勵員工親屬加入，創辦人家屬亦沒有參與。依利安達吸納電子業人士，出任工程及管理等職位。蘇章盛和合伙人因應不同的股份結構及產品路線，於1970年代先後創立三間公司：依利電腦配件有限公司、溢高變換系統有限公司及安達記憶產品有限公司，分別生產線路板、計算機鍵盤和電腦記憶系統。依利創辦最早，溢高和安達是依利創辦並與新股東合股的新公司。溢高打算發展鍵盤產品，未幾因電子表興起，遂轉營電子表所用的鍍金線路板，隨後開發金屬線路板，與原定計劃有所偏離。溢高與依利產品路線相近，同樣生產線路板，所以三間公司在1980年代合併上市時，新公司取名依利安達。
- 1970年代的海外發展: 接IBM生意和成立工程部
1970年代中期，依利電腦配件有限公司發展海外市場。當年全球最大線路板生產商國際商業機器在台灣設國際採購部，從遠東地區搜購電子零配件，減低總公司生產成本。1975/76年，依利主動聯絡IBM的IPO，送上數十件線路板貨辦，並交代貨價和貨期，IPO初步認可依利產品後，派部門經理來港巡視依利土瓜灣廠房，該位經理向蘇章盛讚揚依利產品：「I couldn't believe in such kind of building you can build up that kind of quality」，IBM自此成為依利密切伙伴。蘇章盛向IBM售貨時，可直接問對方的預算價格，IBM出價遠超依利的生產成本，雙方交易不用議價。隨後依利線路板開拓美國市場成功，客戶包括惠普和西門子。依利的線路板業務並非採取代工生產模式，這模式不適用於零配件生產，依利自行包辦產品設計和生產工藝。蘇章盛強調線路板的技術發展跟隨半導體。美國電子公司開發新產品後，供應線路板的依利同時要提升技術，自動追上市場水平。依利設有工程部，由蘇章盛親自領導實驗工作，在1970年代末開發電訊產品。
蘇章盛對技術興趣強烈，在客戶公司洽談訂單時，主動要求參觀客戶廠房，例如見識過洛歇的紅外線坦克，大開眼界，為依利發展帶來創新意念。蘇章盛認為，美國公司對技術轉移抱開放態度，除了機密軍用科技或研發中產品外，樂意與依利交流技術趨勢；後來美日電子技術競爭激烈，美國為防日本人偷取技術，禁止日本訪問者在廠房拍照。蘇章盛讚揚美國企業重視誠信，批准華人出任香港分公司的總經理，他對美資公司模式深表認同。依利創立時，是東南亞第一間印刷線路板廠；5至6年後有員工離職創業，開始面對本地競爭者。依利因早年發展迅速，數年內已成為業內老大哥，與客戶談判，在貨價和產品有選擇權，未受其他競爭者威脅。線路板生產是度身訂造，產值較低的PCB多由依利競爭者接單。1970年代，依利的市場分散，美國、歐州和東南亞各佔三分一，平衡風險。
- 美式和日式企業管理的差異、依利安達建立美式管理(一)
蘇章盛比較美日電子企業的管理哲學。蘇章盛認為，日資公司講究紀律和規矩，要求員工服從，並設立制度刺激員工競爭。內地日資廠在車間設有告示板，列出各部門員工表現，鼓勵工人每日做到產量達標；管理層向員工灌輸效率意識，要員工留意個人在輸送帶上的角色，追求每個工序準確無誤。豐田汽車是日式管理的表表者，採用Kaizen（日文「改善」）理念，着重紀律並建立獎懲制度。美資公司注重人權、自由、創意，對員工要求較寬鬆，考慮總體生產表現，較少操控細節。蘇章盛嘆言，日本客戶吹毛求疵，甚至用放大鏡檢查製成品。依利安達自創辦以來採用美式管理，以便生產過程和品質符合國際規格，包括美國工業界定立的「International Process Standard」（IPS）。依利安達推行一系列工業安全和保障工人的措施，例如：廠房內設有松香等化學品儲存室；工人操作機器必須配備特定防護器，如焊接眼罩和電鍍眼罩；絕對不聘用童工，為夜班工人設立護士室和飯堂等。依利安達早年已建立審核制度，監督財政、人事和生產安全。
1970年代末，依利安達生意漸上軌道，蘇章盛等人雄心壯志，效法豐田汽車和國際商業機器等大企業，塑造企業文化。蘇章盛認為，公司不能單純追求利潤，亦不能單靠數名創業者操控大局，大企業必須建立管理制度和哲學，減少人為操作出錯，提升員工的凝聚力。1980年代，蘇章盛曾邀請顧問公司，推行美日大企業的現代管理哲學。蘇章盛提及第一次和第二次的改革。
第一次：依利安達邀請顧問公司Alexander Proudfoot診斷工序細節，提出改善效率和品質的建議，要求員工遵守。有員工投訴這是「外行領導內行」，加上該顧問公司人事變動頻繁，以致這次改革無疾而終。
第二次：1986年，依利安達經歷財務危機，加上規模日大，蘇章盛認為有內部改革的必要。依利安達邀請美國顧問公司，推展豐田的「Kaizen」模式，重點在建立團隊精神，先在最高管理層推行。蘇章盛等領導坦誠交流私隱，例如對各同事的觀感和工作上所遇困難，類似中共的大鳴大放運動，以公平、公開、公正為目標。頂層領導藉此以身作則，提高對下屬的動員力和公信力。約2年後，「Kaizen」改名「全面品質管理」，向下逐級推行，在各部門建立工作坊，工人每天騰半小時開會學習。依利安達有不少資深員工，任職達20年及30年的女工亦為數不少。蘇章盛認為，推行全面品質管理有助建立團隊文化，但成果並不明顯，畢竟香港人不習慣公開表達自我這種文化。
- 依利安達建立美式管理(二)
蘇章盛在內地出生、成長，早年來港任職美資公司安培泛達，由生產技工升至工程師，對美式管理早習以為常，以美國模式管理依利安達，沒有價值衝突的問題。蘇章盛創立依利安達後，因大部分客戶來自美國，故經常赴加州觀摩客戶的廠房。當年香港不少電子廠創辦人曾在美資公司任職，電子業普遍採用美式管理，較其他行業依賴電腦的操作。依利安達在創立2至3年後已採用管理信息系統，蘇章盛強調，依利安達將來如要擴張，必須盡早採用電腦管理。全面品質管理（TQM）的兩個目標是企業資源規劃及實時生產。實踐ERP的關鍵在採用MIS，建立中央電腦，掌握各條生產線的實時操作狀況和變化。
1990年代，依利安達分廠遍佈廣州、泰國、南京等地，香港總部僱用數十名工程師負責ERP，總部可於半小時內了解各分廠生產線的實況，監控每個產品配件的工作流程，達到零誤差的實時生產。TQM的成功關鍵是公開、公正和公平，職員不能隱瞞生產資訊。ERP在內地分廠推行受到不少阻力，內地合作者因私利而遮掩負面資訊，例如漏報金屬報廢率，間接令依利安達的利潤受損。有見及此，蘇章盛加強推展ERP，主動向內地伙伴公開原料採購價格，提高彼此的透明度，ERP的理念在內地漸獲接納。TQM有助員工減少工作量，效率不跌反升。蘇章盛強調，TQM是「改善」而非「改革」，配合公司擴張而逐步實行。TQM在香港、內地和泰國各廠效果理想，以香港最佳，香港職員累積多年經驗，較易接納TQM。2004年，蘇章盛將依利安達售予建滔化工，各地分廠亦一併轉手。
- 1980年代中期依利安達的財政危機
1970年代，電子消費產品演變迅速，蘇章盛等人計劃兼顧線路板和消費品市場，為免與客戶引發利益衝突，決定另闢蹊徑，研發室內無線電話，產品面市後在美國市場獲得成功。1984年，美國當局改變電話頻段（Mega Hertz，MHz），規定舊貨只可在市場流通3年。依利安達遭美國入口商壓低貨價，同時要縮減訂貨量，而董事局未有就市場變化準確評估，導致依利安達在1986年存貨過剩，資金周轉不靈，向依利安達借貸的滙豐銀行實行信貸管制。
隨後依利安達董事局與滙豐達成協議，依利安達推出財政復元計劃，由滙豐監督進程，每週審核依利安達的會計狀況。管理層為重新鞏固依利安達財政，決定裁撤電話生產部，遣散約600至700名員工，轉賣生產部的模具和零配件套現。蘇章盛認為無線電話研發部是依利安達關鍵資產，決定保留。研發部員工背景廣泛，大部分是電子工程專業出身，在本地、台灣和歐美的專上學院肄業，部分曾在安培泛達、國家半導體（和德州儀器等美資電子公司任職。蘇章盛要求員工兼具學歷和生產經驗。研發部員工起初對裁員安排有微言，蘇章盛批准員工自決去向，員工在談判後信任管理層，決意與依利安達共渡時艱，隨後成功研發數據機和傳真機等產品。
在1986年離開依利安達的生產部員工有些自行創業，建立室內無線電話公司。依利安達復元期間曾出現小插曲，廉政公署接到依利安達職員舉報，懷疑有董事賤賣電話零配件謀取私利，廉署批准蘇章盛用兩星期做內部調查，及後滿意蘇章盛的調查報告，事件告一段落。當年依利安達對原料採購和轉賣沒有明確指引。依利安達在裁撤生產員工和出售生產資源套現後，財政回復正常，滙豐放寬會計監控。依利安達順利渡過1986年的危機，這次危機的處理模式更給滙豐收納為參考案例。
- 依利安達香港廠房的特點
依利安達在泰國開分廠前，已於香港設有數間廠房，分佈土瓜灣、新蒲崗和荃灣。依利安達最早在土瓜灣設廠，租用炮仗街88號工廠大廈9樓，大廈業主是三光布廠，起初只有30至40名工人。土瓜灣廠房全部生產線路板，在1993年依利安達於新加坡上市後仍繼續運作。廠房初期設於大廈頂樓，要有吊臂運輸機器上樓，其後不斷擴張，幾乎佔用全座大廈。依利安達在荃灣有兩間分廠，其中一間位於大連排道，生產火牛和代工生產產品，供給王氏電腦等客戶；另一間分廠設於某工業大廈21樓，同廠有紡織廠和機械廠，該大廈在天台安裝有石屎臂和鋼索，方便廠商運送重型機器入樓，外國商人參觀依利安達廠房無不嘖嘖稱奇。新蒲崗廠房位於大有街，除了生產多層線路板外，亦出產無線電話、傳真機、數據器等通訊器材。1981年至1982年，依利安達工人數目達至高峰，聘有數千工人，蘇章盛曾在統一碼頭宴請工人，因人多而要分兩日設宴。當時依利安達為解決勞工短缺，安排廠車遠至元朗接載女工往新蒲崗上班。蘇章盛深感早年創業經驗難忘。
- 泰國設廠的背景和進程、克服外地設廠的文化差異
戰後美國向發展中國家提供稅務優惠，稱為「General Preferential Scheme（GPS）」。某產品的產值如有45%來自受惠國本地，可以較低稅率進口美國。香港是受惠地區，依利安達出口美國的線路板獲GPS優惠。1980年代中期，香港不再是GPS受惠地區，依利安達轉移到其他GPS受惠地區設廠。蘇章盛曾考察馬來西亞、新加坡和菲律賓等國的投資環境，考慮到股權制度、工會勢力、工作文化等因素，未在這些國家設廠，最後集中在內地和泰國發展。依利安達曾在深圳南頭投地數十畝，準備設廠投產，後因六四事件而暫緩。依利安達於1988年在泰國開廠，蘇章盛與泰國經濟及投資部合作，該部門領導與蘇章盛是潮州同鄉，談判過程順利。泰國廠房投入半數資源在線路板生產，另一半投入於代工生產業務，產品包括王氏電腦公司的文字處理器和ATandT公司的電話答錄機。
依利安達在泰國遇上文化差異的問題。當地工人不喜加班，依利安達要請泰籍人事部職員，甚至投資部出面勸導。泰國海關法規陳舊過時，依利安達出口的覆銅板曾遭海關扣押，因為銅是韓戰時的禁運物資，最後依利安達要請投資部領導層出面解決。蘇章盛感嘆，投資外地要融入當地文化，否則處處碰壁。依利安達在泰國，錄用泰籍留學生出任管理和技術職務，當地美資電子廠亦爭相聘用留學生，人才市場競爭激烈。依利安達在開平設廠時，各部門管理層給美資廠高薪挖角，精英人才流失嚴重。蘇章盛為吸引人才長期留任，推出住房計劃，向高級職員配給住房，聘用期滿5年後，住房歸員工所有。員工經5年任職期，對依利安達培養出歸屬感，住房政策收效理想。
- 內地設廠的背景和進程 （一）
依利安達在1993年起北移設廠，在開平、廣州和南京成立合資企業，與內地官方單位合作經營，包括開平市政府、廣州經濟開發區和南京一國營廠旗下分公司。依利安達佔有絕大多數股份，負責技術、管理和市場事務，內地單位主責辦理海關、政府文件等工作，依利安達董事局有最終決定權。依利安達在廣州和開平自建廠房，南京廠房是改裝舊廠。蘇章盛認為中外合資模式理想，多年來內地與香港合作愉快，遇有問題可共同解決，依利安達在內地設廠透明度高，公開原料採購價和供應商，做到公平和公正。
- 內地設廠的背景和進程 （二）
1993年後，依利安達在內地設廠，踏入成長期，生產線北移為大勢所趨。1990年代，依利安達生產線集中在開平、廣州和泰國的廠房，香港生產線只剩餘過去五分一的產量，專注高增值的多層線路板，當年依利安達已可出產16層的線路板。1995年，依利安達在南京開廠，生產和銷售並行，發展長三角一帶市場，客戶包括內地企業、日本企業和內地外資企業。回顧香港工業北移，蘇章盛深感唏噓。1980年代起，香港廠家享有內地便宜的土地和勞工成本，台灣和新加坡則因國情關係，無法轉移工業生產至內地。後來台灣和新加坡廠家得到政府鼓勵，產業技術升級，早已超越香港。