美式和日式企業管理的差異、依利安達建立美式管理(一)

蘇章盛比較美日電子企業的管理哲學。蘇章盛認為,日資公司講究紀律和規矩,要求員工服從,並設立制度刺激員工競爭。內地日資廠在車間設有告示板,列出各部門員工表現,鼓勵工人每日做到產量達標;管理層向員工灌輸效率意識,要員工留意個人在輸送帶上的角色,追求每個工序準確無誤。豐田汽車是日式管理的表表者,採用Kaizen(日文「改善」)理念,着重紀律並建立獎懲制度。美資公司注重人權、自由、創意,對員工要求較寬鬆,考慮總體生產表現,較少操控細節。蘇章盛嘆言,日本客戶吹毛求疵,甚至用放大鏡檢查製成品。依利安達自創辦以來採用美式管理,以便生產過程和品質符合國際規格,包括美國工業界定立的「International Process Standard」(IPS)。依利安達推行一系列工業安全和保障工人的措施,例如:廠房內設有松香等化學品儲存室;工人操作機器必須配備特定防護器,如焊接眼罩和電鍍眼罩;絕對不聘用童工,為夜班工人設立護士室和飯堂等。依利安達早年已建立審核制度,監督財政、人事和生產安全。
1970年代末,依利安達生意漸上軌道,蘇章盛等人雄心壯志,效法豐田汽車和國際商業機器等大企業,塑造企業文化。蘇章盛認為,公司不能單純追求利潤,亦不能單靠數名創業者操控大局,大企業必須建立管理制度和哲學,減少人為操作出錯,提升員工的凝聚力。1980年代,蘇章盛曾邀請顧問公司,推行美日大企業的現代管理哲學。蘇章盛提及第一次和第二次的改革。
第一次:依利安達邀請顧問公司Alexander Proudfoot診斷工序細節,提出改善效率和品質的建議,要求員工遵守。有員工投訴這是「外行領導內行」,加上該顧問公司人事變動頻繁,以致這次改革無疾而終。
第二次:1986年,依利安達經歷財務危機,加上規模日大,蘇章盛認為有內部改革的必要。依利安達邀請美國顧問公司,推展豐田的「Kaizen」模式,重點在建立團隊精神,先在最高管理層推行。蘇章盛等領導坦誠交流私隱,例如對各同事的觀感和工作上所遇困難,類似中共的大鳴大放運動,以公平、公開、公正為目標。頂層領導藉此以身作則,提高對下屬的動員力和公信力。約2年後,「Kaizen」改名「全面品質管理」,向下逐級推行,在各部門建立工作坊,工人每天騰半小時開會學習。依利安達有不少資深員工,任職達20年及30年的女工亦為數不少。蘇章盛認為,推行全面品質管理有助建立團隊文化,但成果並不明顯,畢竟香港人不習慣公開表達自我這種文化。


受訪者
公司 依利安達國際集團有限公司
日期
主題 工業
記錄總長 30分48秒
訪談語言 廣東話
資料類別
特藏
資料來源 香港記憶計劃口述歷史訪談
儲存地點 香港記憶計劃
授權說明 香港記憶計劃版權所有
登錄號碼 LKF-DAVIDSO-SEG-008
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