第二代工業家
- 檢視
- 林定波的教育背景、化學專業工作經驗及繼承中華製漆經過
林定波在大學畢業後，先在外國工作7年。當時中華製漆經營並不理想，曾計劃收購在新加坡的一個合作業務，以改善經營情況。林堃和林安請林定波到新加坡接手公司，但林定波後來發現新加坡公司業務不適合收購，所以放棄收購返回香港。林定波回到香港後，認為雖然漆油同屬化工類別，但自己不懂漆油，有意離開，後來因為林堃心臟病逝世，而在香港工作不足一年時間。一年後，林定波回美國舊公司工作，後來經家人再苦勸才回香港幫忙打理家族生意。
林家沒有為繼承問題而刻意栽培第二代，多是由第二代以個人興趣為先。林定波也沒有刻意安排子女繼承中華製漆，他的5名子女沒有一個讀理科。林定波升大學，修讀化學，打算畢業後找工作，有興趣便繼續做，不適合就轉工。
林定波曾在喇沙書院讀書，讀中二時轉到拔萃男書院就讀直至畢業。父母不了解外國的學校和讀書情況，林定波於是向老師索取資料參考，自行寫信向柏克萊加州大學申請，最後獲得取錄入學。林定波於1962年初出國，當時有為數不少的拔萃畢業生出國留學。
林定波畢業後對前途沒有特別的期望，當年年輕，有很多活動和興趣，工作只是其中一環。一般人在美國大學畢業後要找到足夠應付生活開支的工作不難，所以沒有特別考慮工作前途。林定波在畢業後投身Specialty Gas行業，這行業富挑戰，林定波從中得到很多滿足感，並見證1970年代電子行業的成長。當時電子商生產Pioneer 電路板、Dupin等，需要使用有毒的特別氣體製作晶片，不再使用原子粒製作電路板。林定波任職的公司負責供應材料給電子商。1969年，美國太空人岩士唐登陸月球返回地球後，需要消毒，所用的消毒氣體由林定波任職的公司供應，這類消毒氣體也是當時美國醫院常用的。1970年代，林定波調往羅省，當地的空氣污染嚴重。林定波任職的公司當時主要提供氣體，有供應予通用汽車，用作測檢廢氣的指數。林定波任職的公司當時生產重水，重水是當時製作原子彈的材料。林定波提到，他從事的行業十分危險，會生產一氧化碳。林定波最初在任職公司擔當化學師一職，曾在工作期間目睹公司爆炸，所以對漆油的意外已很適應。林定波任職期間，他任職公司的客戶英特爾公司發生氯化氫泄漏事件，林定波因處理得宜而獲晉升為分行經理，是當時公司最年輕也是唯一擔任分行經理的外籍員工。
林定波受家人多番要求回來香港，但考慮到如果離開美國就會失去居留權，所以一直留在美國。林定波結婚後獲得綠卡，才決定回香港。林定波回到香港工作約一年，又返回美國工作數月後，家人叫他到與中華製漆有技術合作的威廉公司學習。威廉公司當時是全美國最大的製漆公司，林定波在該公司擔任受薪技術員9個月，主要學習與中華製漆產品相關的生產技術。中華製漆與威廉公司簽訂了10年的技術合作協議，條款提到中華製漆可以利用該公司的技術和品牌生產漆油。中華製漆與威廉公司合作後，生產技術提升，但林定波提到，生產漆油不能只依靠配方，還要因應客人的要求改善質素，提供最貼心的服務。漆油公司依靠化學師生產漆油，並需要因應不同客人的要求改良漆油。漆油的銷售不但依靠配方，也要配合市場網路、原材料的分量和技術人員的知識。中華製漆聘請顧問，他們的工作不是提供配方，而是教授漆油原料的知識和特性。
林定波從威廉公司回到中華製漆觀塘廠房後，先擔任行政工作，改善中華製漆的工作環境、工作效率、勞工架構、升遷制度。後再做市場調查，了解中華製漆和競爭對手產品的銷售情況、市場佔有率、產品分銷比率。
- 企業第二代的接班
田家炳於1974年以後專注廠廈發展，廠務逐漸交由田慶先打理。田氏早於1965年購入觀塘和葵涌地段，發展工業大廈，以鞏固公司財力。第二代專業知識紮實，有助公司順應時代變遷。田慶先加入公司初期專注於技術工作，對管理和財務方面涉獵較少。公司第二代面臨較多新形勢，例如勞工缺乏、國內機會、家族企業轉型，田慶先逐漸考慮公司全盤大計，留意市場發展、產品設計。
第一代和第二代比較: 田家炳是創辦人，富有企業家的冒險精神，敢於不斷開發新業務，例如轉營PVC塑料、向銀行借貸建廠廈；田慶先是守業者，要提升生產技術，加強公司管理，面臨新競爭者。田慶先加入公司時，仍屬創業階段，當年屏山廠房只有6萬呎，生產線逐條地擴充。1970年代以來，田慶先不斷參加德國、日本的業界展覽會，吸收外國先進技術後，接班後不斷引入新設備，減少對個人經驗的依賴，實現公司自動化和系統化。
- 第二代的接班和革新（一）: 擴充歐美市場及吸納專才
莊學海在美國完成學業後，考慮到中南鐘錶有限公司需要接班人，畢業後隨即加入中南。初期參與銷售業務，定期聯同銷售部門同事，赴東南亞、中東、歐美等地出差。1960年代，中南已在行內享負盛名，莊學海認為接任工作不算艱巨；1980年代初，中南起飛，不斷增強人力和產量。早期莊靜庵較主動發展東南亞市場，但他受語言和通訊的限制，要依靠中介人開拓歐美訂單；1970年代末，莊學海兄弟接班後，因曾在外國讀書，懂流利英語，能直接與歐美客戶溝通。莊學海憶述通訊模式的演變，中南先後用過電傳、長途電話、傳真和電郵等方法。莊學海加入公司之時，認為中南的家族企業色彩濃厚，公司有大批資深職員，例如有任職達62年的總廠長，股東全是家族成員。莊靜庵是潮安同鄉會的創會會長，盡力照顧鄉親就業。第二代接手前，員工全為華人。鐘錶從業者不限籍貫，初期上海人佔多，戰後有廣東人和潮州人。莊氏兄弟接手公司後，為配合業務擴大的需要，在配合老同事之餘，積極吸納各國優才；1990年代後引進私募基金，成立更多聯營企業，邀請非家族人士入股。
- 第二代在的革新: 產品開發和管理文化
孫啟烈從產品開發和管理文化兩方面，分析建業第一代和第二代經營者的差異。
一、產品開發：孫建超靠個人觸覺和判斷推出新產品，早期市場大、競爭少，新產品易於獲利。孫建超平日經常逛百貨公司、零售店和商場，觀察市面的產品款式，然後依樣加以改良。1970年，孫建超參考兩款燒烤架，分別結合通風和擋灰的優點，推出配備兩層墊盤的燒烤架，產品推出後反應理想，流行至今。第二代接任後，市場形勢與1950年代至1960年代有異，孫啟烈強調市場調查和數據分析，要充分掌握消費者的需求，才起造新貨的工模和樣辦。近年建業推出配有冰柱的冷飲杯，解決檸檬類飲品回溫或加冰的缺點，產品推出市場後大受歡迎。1984年後，孫建超淡出建業的營運，但仍不斷思考新產品，間中巡視廠房，提供意見。
二、管理文化：孫建超採用家長式管理，以個人判斷做決策，下屬大多敬畏他的權威；孫啟烈接班後下放權力，吸納資深員工參與決策，下屬對他敬而不懼。孫啟烈剛返港接班時，大部分時間駐在車間，督促員工積極工作，現在已減少參與日常營運，讓第三代逐步投入。孫啟烈形容自己集技術和管理角色於一身，相對第一代而言，他投入更多精神在企業的發展策略方面。
- 品牌歷久常新的策略：產品質素、銷售渠道、品牌形象
顏福偉現在發展和興產品以保持產品年輕為方針。顏福偉曾經開發新產品，但不成功，認為令原有產品在已穩固的根基上延長壽命，比投入大量資源發展新產品更可行。要延長產品壽命，必須提高整個生產程序的水平以確保產品質素好，還要推廣產品的形象，建立穩定的銷售渠道。
銷售渠道方面，和興在本地市場以前由8個批發商直接分銷產品，不用經過中介人，可以賺取較多利潤。這些批發商是大藥房，現在很多因老化已沒有經營，只剩下數家，例如中正藥房。和興現在以大昌華嘉香港有限公司為本地獨家經銷商分銷產品。顏福偉認為，大昌華嘉香港有限公司營運健全，並為和興制定全面的市場銷售策略推銷產品。時代轉變，現在香港的藥品銷售點多種多樣，除藥房，還有超級市場、便利店、個人護理商店等不同的連鎖店。和興要兼顧多種銷售點並不容易，難以直接交批發商分銷，而由單一經銷商負責市場銷售則簡單容易得多。因此，由大昌華嘉香港有限公司分銷和興產品，雖然運作成本較高，但仍很值得。
和興在香港的銷售網絡相當全面，在分銷策略上着重兼顧大中小商戶的利益，包括連鎖店、藥房、藥材舖等。和興不想產品給壟斷，希望任何規模的商店、藥房都可生存，都能售賣和興產品，並可從和興及和興產品獲得利潤。和興的經銷商除了照顧連鎖店，還要顧及不同規模的藥房。和興控制不同銷售點的銷售比例，若發現大型連銷店銷售和興產品超過所定百分比，便採取不同的策略去平衡。
產品形象方面，和興多年來採用香薰、明星代言人、音樂、藥用功能等不同方法推廣。和興近來推出「Go！Go！Go！」廣告，表達和興產品用途廣泛，凸顯用家包括不同國籍人士。此外，和興藉多元化的產品贊助途徑如粵劇、歌劇、年輕人的演唱會、運動項目、網上遊戲、工展會、慈善活動等，兼用各式各樣的宣傳媒體，令和興的產品形象遍及社會不同層面。音樂可以令產品形象年輕，顏福偉曾主唱《去飛》、《愛多80年》等歌曲，把和興產品的形象傳至年輕人心中，而《愛多80年》就連小學生也懂得唱。顏福偉最近在香港的大學演唱，發覺大學生仍然喜歡和興產品，包括和興白花油和福仔239等，相信品牌已建立年輕形象。和興針對年紀大有很多關節問題，推出和興活絡油以年紀大的用家為對象，另採方法推廣。
和興的海外市場推廣工作，過去由當地代理負責，做法各有不同，令品牌形象散亂。和興現在規範海外市場代理推廣產品、做廣告首先要依照香港的模式，之後才加入當地的元素。和興在海外市場推廣，除強調和興產品在香港製造，令用家清楚原材料的來源地，更重要是提升品牌形象。和興產品在先進國家如美國、加拿大等售價不算貴，在發展中的地區如內地及一些東南亞地區等銷售則屬於貴價貨。顏福偉認為品牌代表產品的價值，品牌結合歷史價值更高。歷史對中藥品尤其重要，歷史悠久代表配方有效、安全，形成口碑，而且古老配方鮮有抗藥情況。因此中藥品歷史悠久的品牌價格比新品牌高。
- 接班時融入公司的過程
顏為善從低做起，了解業務的每個細節，親到廠房調配藥油。1978年起，顏為善於祖父病倒後逐步接手業務。每當批發商落訂單時，出廠產品便交運輸公司送貨。產品亦有出口到泰國（1960年代起）、美國（1980年代起）、澳洲（1990年代起），以及東南亞其他地區，但香港市場始終維持最大份額。和興亦收到菲律賓的訂單，在菲律賓若只進口半製成品，可享受較低的進口稅，故此公司在當地設有工廠進行入瓶和包裝。
- 第二代接班的磨擦與融合。尋找美國大客戶: K-Mart和雅芳
劉的華加入江濱實業有限公司時，父親原打算安插她出任秘書，但劉的華希望負責設計或管理工作，策劃公司的全盤發展，不接受父親的安排，父親只好委任她為私人助理，帶她一同應酬，她名片上職銜是「董事長助理」。劉的華主動到辦公室和工場各部門學習，盡快熟習各個工種。初期劉的華與公司的資深員工有不少磨察，她從美國學成回港，銳意提升公司業績，強調品質和效率，不滿員工因循苟且。資深員工認為劉的華擺架子，又認為女性不懂工業，無法妥善接班，彼此矛盾叢生。
1970年代中期，江濱從K-Mart及雅芳等美國大企業接得大量訂單，品質即使未盡完善，仍可以數量搭夠，因此企業缺乏改進動力。劉的華認為經濟不景時，廠家要從品質入手，才能脫穎而出，她座右銘是「不進則退」。江濱大股東江先生負責保管資金，平日少參與公司運作，但江濱有不少員工是他的同學和親戚，江先生待人寬容，不願開除失職和懶散的員工。入職初期劉的華經常發脾氣，曾因品質問題與廠長吵架；又以父親不願革除曠工員工為由，憤而要脅離職。由於劉的華入職後有重大貢獻，例如覓得雅芳等長期美國大客戶，為公司帶來巨額生意。
雅芳主要經營化妝品、人造首飾、皮包、手袋等，1983年向江濱訂購300萬個銀包，這是公司業務最好的一年。劉斌認為女兒精明幹練，其作用對公司不可或缺，逐步接納其改革意見。同時劉的華遊走於各部門，向老臣子和工人虛心學習，不抱階級觀念，很快掌握各個工序，漸得員工認同。她在工業家庭成長，自幼從母親身上學會車衣，有志於日後從事時裝設計。她熱誠參與公司運作，加上父親亦是開明之人，勇於創新，逐漸給予她更多發揮空間。
- 參與國際紡織品配額的談判。遠赴落後地區投資設廠的的難忘經驗
1970年代歐美對入口的亞洲紡織品實施配額限制。面臨配額引發的貿易衝擊，長江製衣除提升高價成衣的產量、出口不受配額限制的西裝外，同時遠赴不受配額影響的國家開廠。1970年代起長江曾在澳門、星加坡、馬來西亞、緬甸、斯里蘭卡、柬埔寨、孟加拉、印度、台灣、萊索托等地設廠，陳氏家族成員分赴各地管理工廠，每逢亞歐國家展開配額談判時，紛紛以顧問身份代表所在國的政府，參加國際商貿會議，陳永棋笑言配額談判正是紡織家族聚會之時。1980年代初某年會議在布魯塞爾召開，陳瑞球、陳永棋、陳永滔分別是香港、澳門和星馬代表團成員，永泰紡織的鄭維志、鄭維強分別代表香港和星馬出席，當年不少廠商是嗜吃大閘蟹的上海人，大閘蟹藉此機緣被引入布魯塞爾。1970年代至1980年代一系列紡織品配額談判隸屬於「關稅暨貿易總協定」（GATT）議會組織，1990年代初GATT被世界貿易組織（WTO）取代，配額問題從此消緩。
長江製衣在國外設廠時，主要考慮條件是交通便捷、勞工充足和法制透明。香港是英國殖民地，長江傾向在深受英美影響的地區開廠，取其法制相通、易於明瞭，公司曾在星、馬、緬、斯、印、孟等前英殖民地投資，又到過屬美國勢力範圍的中南美州視察。公司從貿發局（TDC）、英資銀行、畢馬威顧問公司 （KPMG）等機構搜集國外投資訊息，銀行角色尤其關鍵，例如在孟加拉設廠時公司曾獲英資銀行協助。由於英殖民帝國歷史關係，匯豐、渣打等英資銀行在亞非英殖民或屬土已建立廣泛網絡，可向香港廠家介紹當地的合伙對象，合作成功將為銀行帶來不少生意。陳永棋認為TDC對公司主要作用是拓展生意，TDC駐意大利辦事處某外籍職員曾受僱長江，先後在意大利辦公室和斯里蘭卡廠房工作。
陳永棋曾替公司四出尋覓設廠地點，旅途歷經千山萬水，不少落後國家令他大開眼界，他直言是有趣和難忘經驗。某次他在印度洽談設廠，計劃赴印巴邊境小城Lydia考察，中途在名為「Bujj」的小鎮住宿，該鎮仍保留城牆，旅館在地下設馬糟，陳永棋感嘆到荒遠小城做生意，仿如返回「聖經時代」。1980年代他赴哥斯達黎加考察，鄰國尼加拉瓜正爆發內戰，左翼游擊隊橫行，他隨時面臨綁架之險。北上設廠經歷同樣歷盡艱辛，1978年陳永棋赴江蘇無錫籌劃設廠，當年陳家在台灣已開廠，不欲台灣當局知悉陳家在內地投資，於是離港後先赴澳門，在澳門辦內地入境手續，再經廣州和上海抵達無錫，轉折的旅程要花費四日三夜，回程如是。早年內地交通不便，即使赴穗參加廣州交易會亦要舟車勞頓，住宿條件惡劣，不過他非常懷念石岐和大良的美食，對年輕時的出差經歷回味無窮。