口述歷史
- 檢視
- 創業首8年工廠的「泡沬式」發展、1978年接品牌客戶訂單轉虧為盈
捷成PVC軟膠製品廠以3,000元資金創辦，開廠初期，廠房僅足300呎，月租300元，以分期付款購買機器。陳華昌長期留守機房，坦言創業之初甚為無知，不懂如何接單、買料、開料、計算成本，諸事向老行尊請教，並請舊東家分發加工訂單。陳華昌早年向田氏化工的姚經理買原料，坦言自己資金不足，要求田氏容許60天賒數貨期，姚經理欣賞陳華昌坦率，決意破例相助。捷成從1969年開廠至1977/78年，由只有1名工人擴充至70至80名工人，因勞動成本低廉，生意興隆，每晚開廠至凌晨2時，先後生產文具和女裝銀包。開業8年後，陳華昌審查帳目，驚覺歷年虧本高達50萬元，母親和模具師傅曾多番規勸早日結業。
陳華昌歸納開首8年失敗原因如下：一、製品產值太低；二、同業競爭劇烈；三、計帳方式落伍，忽略水電等運作費用；四、洋行居中壓榨；五、客戶拖欠貨款。 開業初年，捷成依賴洋行接外國訂單，陳華昌平日到尖沙咀和中環洋行扣門，因議價能力不足，慣遭洋行壓低貨價。1978年，陳華昌經過檢討，改變策略，放棄生產女裝銀包，並接洽專做品牌客戶的洋行，轉而為史諾比、迪士尼、星球大戰、Hello Kitty等卡通品牌生產文具，同時加強品質和貨期保證。捷成開始轉虧為盈，品牌生意維繫到今天，並擴充至袋類製品。陳華昌認為，名牌產品貨價較高，利潤合理，訂貨量大，訂單穩定。捷成生意逐漸上軌道後，向銀行借貸手續日漸簡便，得以擴充廠房和設備。陳華昌感慨營商猶如逆水行舟，他在1970年代初低勞動成本時虧本，反而待1970年代末工資上漲時方賺錢。陳華昌坦言，與洋行談判困難，考慮到廠房和工人規模有限，只能以誠意和低價打動對方。
- 逐步建立創業的基礎: 生產、接單、管理和財務等知識
高週波電壓機由英國工程師發明，初以電訊用途為主，及後可應用於塑膠片的焊接。焊接時先以銅模將PVC軟膠薄膜剪裁，置入高週波機之內，利用高頻振動將薄膜融合，可生產筆袋、銀包和文件套等製品。時至今天，高週波機結構變化不大，只是操作更簡易。陳華昌12歲入行時擔任啤工，在多間PVC製品廠學師長達5年，學習模具調校、機器維修和操作，但沒有涉足裁床、包裝和買料。當年細廠學徒分科學習啤工和裁床，兩者兼習包裝。陳華昌18歲任職某廠副主管，該廠兼設高週波機和衣車兩部門，副主管是正手的助理，負責指導工人、調模、調機、計算落貨期、訂單排期，但不必管理接單和採購事務。廠主視接單和成本計算為商業秘密，一般不向下屬傳授心得。陳華昌創業時經驗不全面，向多位舊東家求教接單和打價，舊東家欣賞他的拚搏，樂於指導，並向他分發加工訂單，捷成遂以加工生產起家。陳華昌感慨自己文化水平低，讀至小二畢業，隨後只讀過數個月夜校。
- 創業初期的廠房、工人和產品
捷成PVC軟膠製品廠首間廠房位於大角咀的民居，3個月後因廠地不敷應用，搬至紅磡黃埔街，月租350元，廠址位於一梯兩伙的舊樓，毗鄰民居。高週波機運作時噪音擾民，甚至干擾飛機飛行安全，捷成曾遭電燈公司斷電。陳華昌相信，在1960年代至1970年代，約七成工廠為住家式山寨廠，裝置高週波機的工廠集中在大角咀和西環。1974年，陳華昌擴充廠房，以便提高產量，容納更多機器，將捷成搬到新蒲崗七寶街的正規廠房，與一間織嘜廠合租2,400呎的廠址，兩年後搬入隔鄰單位，廠房面積增至3,000呎，及後擴充至8,000呎，逐步提升產量。1982/83年再搬至五芳街，廠地12,000呎。捷成創業時只有陳華昌兄弟兩人，廠房只有「一張枱、兩張凳、一部機」，弟弟負責裁床和啤機，由陳華昌傳授技術。當年設有閘機裁切原料。廠房搬到黃埔街時增聘4至5名工人。
早期捷成主要聘用年輕女工，手腳並用操作啤機，工作容易上手，應徵者不必經驗，日薪4元，10小時工作。弟弟習得基本技術後，進而兼管廠內雜務。1976年，捷成搬到3,000呎廠房時開始分部，計有裁床、包裝、啤機、下欄（又稱「雜工」，處理產品部件）等部門，及後增闢印花部。文具生產涉及5至6個工序，銀包生產約30個工序，生產過程損耗大，捷成生產銀包時虧蝕嚴重。1978年起捷成以代工生產模式經營，由客戶交來產品樣則，然後據樣則製作貨辦，待客戶滿意並落單，即可投產。非代工生產訂單的產品則俗稱「行貨」。捷成轉營代工生產業務後，加強內部管理、貨期準繩和品質控制，洋行有時派人巡視廠房，皆滿意捷成表現。
- 創業初年的工人聘用和管理、1980年代工人流動性大聘用困難
捷成PVC軟膠製品廠創業時女工日做10小時，陳華昌和家人日做15小時，星期日如常上班。捷成在1970年代中期搬到七寶街時，勞工法例規限女工和童工的工時，超時工作要申請。當年陳華昌的哥哥和妹妹相繼加入捷成，工廠採用家庭式經營，妹妹主管包裝，弟弟主管裁床，哥哥主管接單，母親間中來廠幫工，陳華昌總攬全廠事務。陳華昌家人定時支薪，但工資並不正規。廠房擴展至3,000呎時，捷成全廠有50至60人，分為機房、裁床、包裝等專責部門。捷成1983年搬入五芳街12,000呎廠房時，人員增至150至160人。陳華昌認為，細廠鮮有人事管理概念，管理層和工人直接溝通，現在才設有人力資源部。捷成早期由部門主管聘請屬下的工人，陳華昌和主管共同訂定薪酬。他坦言捷成擴展至12,000呎時，依舊以山寨廠方式運作，沒有考核和培訓員工的制度。陳華昌認為，山寨廠的優點是溝通方便，管理層可了解員工感受，即時糾正管理問題。
1980年代初，電子、假髮、玩具、牛仔褲等行業與塑膠廠競爭工人，捷成工人流動大，任期達3至4年者已屬長久，陳華昌不能熟記全部員工名字。捷成為留住工人，改善廠房環境，安裝空調。陳華昌認為，PVC塑膠廠安全問題不大，捷成在新蒲崗投產時，已按勞工處規範為工人配備護罩，廠內無嚴重工業意外。捷成在新蒲崗時難聘年輕女工，女工一般到電子廠和玩具廠工作，捷成聘用老婦為包裝工，陳華昌讚賞老人勤快。捷成主要聘用少女當啤工，後期吸納男工出任。1980年至1995年，香港工業最為興旺，各行業爭聘工人；1995年，工廠北移，本地工業開始走下坡。捷成在1985年北移內地設廠，吸收廉價勞工，提升競爭力。
- 生產線轉移的步伐: 從香港、澳門、深圳到東莞、代工生產業務轉型專攻日本客戶
1980年代初，本地經營成本上漲，捷成PVC軟膠製品廠漸將生產線外遷。約在1983年，捷成於澳門租廠房設廠，未幾因運費過高而結束。1985年，捷成在深圳羅湖水庫一帶設廠，廠址鄰近中港邊境，交通便利，捷成向當地鄉村租用廠房，每平方米4元租金，每3年續訂租約。深圳廠房屬外資企業，以來料加工模式運作，捷成先從香港輸送原料，交由深圳廠房加工，製成品運回香港出口。陳華昌回顧早年港廠北移，一般與當地居民合作經營，但對方欠缺管理知識，致品質和貨期沒有保證；其後港廠採用來料加工辦法，鄉鎮只收廠租和管理費。1985年捷成北上設廠時，當地工人日薪只有4元，10倍低於香港工人，惟捷成未能善用此優勢而獲利，至搬離深圳前盈利始終有限，陳華昌慨歎運氣不佳。
1985年，捷成的代工生產業務轉型，重點從歐美客戶轉至日本客戶（例如「無印良品」），由專做日本客戶的洋行接單。當年捷成規模和產量有限，不能直接與日本客戶接洽，仍需經洋行做中介。捷成因有多年代工生產業務的經驗，足以符合日本客戶對品質和貨期的要求。捷成在深圳設廠後因生產成本下降，貨價亦隨之下調，外國客戶同意捷成將生產線北移。捷成在羅湖水庫設廠9年，廠房面積擴充至3萬呎；1996年因廠租升幅過劇，改在東莞買廠房投產，生產工場佔地12萬呎。深圳廠房高峰期聘用500至600名工人，東莞廠房高峰期有3,200人。1985年，捷成北移設廠後，陳華昌對內地生產有信心，結束香港廠房生產，即年遣散生產工人，只保留接單、採購、會計、船務等部門，把廠房轉型為貨倉和轉貨站。現在港商大多將採購、會計等部門北移，陳華昌為顧及下屬就業問題，仍將相關部門保留在香港。陳華昌回顧港廠北移進程，指出早年因為內地承包者管理不善，不少開荒者虧損和倒閉，及後港商直接管理才漸上軌道。
- 北移後仍保留山寨式的人事管理、代工生產模式的演變
捷成PVC軟膠製品廠北移後，工人、廠地和營業額倍增。內地工資遠低於香港，捷成容易聘請工人，但要為工人提供食宿。陳華昌自言捷成北移後仍以「大山寨」形式運作。陳華昌認為，多數港商在內地設廠，即使擁有多達萬名工人，但管理仍不脫山寨模式：廠主「一言堂」管理全廠，職員沒有接受相關專業培訓，例如管理和採購等，人員崗位嚴重錯配，企業運作欠缺系統，因此舊式工廠問題叢生，相繼倒閉。陳華昌舉例說，不少農民工因勤力獲提拔為管工，沒有接受管理訓練。陳華昌謂，現在工人流動大，權壓式管理已過時，企業必須建立管理系統，搞好勞資關係。
陳華昌回顧捷成投入代工生產後的業績：1978年至1985年每年獲利微薄；北移後未能把握黃金時機，只有蠅頭小利。陳華昌認為原因有二：一、產品產值低；二、歐美國家環保觀念日益普及，抗拒毒性較強、難於分解的PVC物料，部分歐洲國家禁止進口PVC產品，減低對捷成產品的需求。1989年，捷成開始生產袋類製品，並以此為主要業務，逐步取代高週波機製品。袋類產品產值大、需求高，物料以布和尼龍為主，車袋所需技術和機器與PVC產品不同。捷成亦要由新貿易公司覓單。捷成在東莞設廠後，採取綜合發展，設置絲印、繡花、注塑、啤壓、噴油、鈎扣、拉鍊等部門，以一條龍方式生產，有助確保品質和貨期，滿足日本客戶要求。一條龍生產缺點是成本高，在PVC製品業並不流行，捷成排除萬難步向一條龍，因此受不少日本品牌公司青睞，紛紛送上訂單。現今捷成的客戶，日本客戶佔八成，英美客戶兩成。陳華昌認為，捷成在行內屬中等規模，最大規模者員工可達萬名，一般袋廠聘用300至500人。
- 近年捷成轉型社會企業(一)、深圳平湖開設分廠聘用700人
1970年代初，捷成採用家庭式經營，陳華昌哥哥及弟妹各司其職，三人在捷成支薪。1978年，捷成開始獲利，改組為股份公司，家族成員獲配股份。1980年代中期生產北移後，陳華昌三兄妹日間北上、晚上返港繼續主持內地廠房職務，同時派香港管理人員北上駐廠。2004年，陳華昌說服家人放棄股份，在捷成最燦爛階段退休，安享晚年人生；捷成改組為非牟利的社會企業，利潤貢獻於慈善事業，支援「堅毅忍者．障殘人士國際互助協會」，陳華昌則繼續看管捷成，以義工身分回饋社會。捷成轉型後運作模式無變，陳華昌角色不變，依舊注重效率和利潤，確保慈善工作順利。近年東莞廠房日趨飽和，捷成在深圳平湖開分廠，聘用700名車袋工人，分擔東莞的訂單。陳華昌認為，地方政府希望港商留守當地，因各行業不同檔次的企業聚集設廠，低檔工廠撤離將破壞生產供應鏈的完整。陳華昌強調，港商必須提升管理水平，改善工作環境和待遇，例如：捷成在1995年於東莞設廠，首要條件是配套和福利。